赵先德、王良：出海不易，如何发力？

当前，中国企业掀起新一轮出海潮，背后有多重原因，如国际大环境变化，过去几年的新冠疫情对全球经济造成了前所未有的冲击，促使企业（尤其是欧美客户）重新审视供应链高度集中产生的风险；全球贸易与支付再平衡的需求，只靠卖产品在国际市场赚钱的时代已经过去，要通过出海实现价值链的延伸，在价值链更多环节、更平衡地赚钱（创造价值）和花钱（配置资源）；中国成本优势的削弱等。

从长远来看，中国在全球供应链中的角色会有所改变，从过去相对单一的“世界工厂”角色转变为更均衡的、多区位的“分布式生产/供应链体系”角色，在更广的地理空间进行更多价值链环节的资源配置与合作伙伴管理。

供应链出海与一般出海的核心思维差异，是将出海与供应链战略相结合。一个大的蓝图是：中国企业借助出海来更好地落地其供应链战略，在全球范围内对品牌、研发、设计、生产、交付、渠道、服务等多个环节进行优化，提高端到端供应链的竞争力。但出海过程中会面临一些相对共性的挑战，第一，在海外建立品牌存在较大难度；第二，产品定位不符合当地市场偏好；第三，对目的国政治和营商环境了解不足；第四，协同多地生产和用工管理具有复杂度。

针对以上现状，我们对中国企业出海有几点宏观建议：首先，将出海与供应链相结合，有设计、主动地在海外布局供应链，不能只为了解决短期问题、追求短期利益最大化而出海。这意味着企业在出海决策时，除了考虑传统国际商务因素外，也需要考虑供应链的快速响应、品牌形象价值和风险管理等多维度能力。

其次，用创新构建差异化的竞争优势。当前阶段的企业出海实际上叠加了提升新质生产力的诉求，要通过供应链创新来实现同样东西比别人做的好、做出别人做不出的东西，或者给客户更好的体验。具体做法上，要通过数字化技术的应用和供应链的关系管理，做好供应链端到端的整合、上下游的合作学习乃至商业模式的创新。特别是对于海外智力资本、研发设计等价值链高端环节的资源和能力，要设计合作机制来为我所用。

再次，在具体开拓某个区位时，链主企业要利用好供应链上的两股力量。一是当地的上下游伙伴。对于非核心零部件特别是大的结构件等，当地采购能够在很大程度上降低成本，而当地代理商、经销商等下游伙伴，则是企业建立渠道和服务体系的好帮手。二是中国的供应商，特别是关键供应商，要设计合作机制来促成其跟随自己“抱团出海”，降低在新区位中的不确定性，同时更好地平衡风险（过度依赖当地资源）。

最后，相关政府部门应加大对中国企业出海的支持力度。举例来说，由于资本的跨境流动存在难度，资金成为企业出海面临的最大难题之一，此前，日韩等国均采取了政府提供低息贷款、放宽政策限制的策略，以资助本国大型企业（连同抱团的中小企业）的国际化扩张，日本还为此设计了“产商融”（产业、商社和金融）相结合的出海模式，德国等国则着重于通过金融手段助力其广大的中小型“隐形冠军”企业进军海外。这些做法对当下的中国亦有借鉴意义。

（作者系中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德；中欧国际工商学院研究员王良）

来源｜商学院杂志